中小企业一般属家族式之经营模式，人才缺乏，真正的得力人才也经常因受不了家族成员傲气，甚至处处制肘而含恨离去，加上经营者缺乏远见的经营计划及市场规划，跟风生产，杀价血拼，经济秩序因而混乱。

另一方面，在企业内部因高层管理者与中、基层干部不易协调，员工常因受无谓波及，或因生活不保而跳槽或创业，这种劳资双方信赖度的低劣，各种决策难以顺利发展，银行贷款困难，只好求助民间高利贷，终致一发不可收拾，影响公司的存续。中小企业转型升级不易，大致受制于下列七大瓶颈：

 

（一） 企业上下缺乏共识共鸣——企业内十人十样，观念的不一样，彼此间行动力量相互抵减，谈不上沟通、妥协、折衷、协调、配合、共识、共鸣与共行意念，无法设计完美的组织架构，以发挥全员经营之团队机能，单兵经理人太多，真正的卓越管理团队太少，根本难以振作。

 

（二） 切身感、工作压力与企业人忧患意识不足——呆人和计划经济国企大锅饭心态的产生，使企业内部创新工作不易推动，生产力大幅滑落，企业主与员工只有共患难的意识，不具备共享福之心态，一味指责、施压和要求，使同事们望却步，向心力不足。

 

（三）企业主心胸狭窄，不愿授权——业者虽通晓生产技术，但对市场策略规划、财务调度与经营管理，限于学经历背景又不愿学习，致一窍不通而又不敢充分信任外人，将经营权与所有权牢牢抱住不放，无法培养有力之经理人及接班人，常有外行领导内行之憾事出现，对其有利者尽量以制度压榨，对其较不利者，虽有规章制度之中，却常遭家族色彩破坏，造成执法部门架空，无所适从。表现如下：

（1）各部门自扫门前雪、协调沟通差、本位主义抬头。

（2）呆人、呆料、呆时、呆事、呆财、呆地充斥。

（3）上下缺乏数字观念、资料未加整理、统计、分析与转用。

（4）员工品质意识薄弱，品管流于形式，造成公司有品管组织而发挥不了作用，合格率低下。

（5）人员流动率高，制度未敢严格、彻底执行，深怕“投鼠忌器”。

（6）沟通借助开会，但又因开会冗长或流于形式化——会而不议、议而不决、决而不行。

（7）内部整理整顿太差，令人头昏目眩。

（8）高层经营理念模糊，命令难以统一和贯彻。

（9）赏罚不明、人员表现优劣不分。

（10）员工向心力及忠诚度差。

 

（四） 制度不健全，又不想创新发展——内部因员工创业与外部挖角风气太盛，使企业因人事无法安定而难以壮大产销规模，加上企业不愿投资于品牌和行销系统之建立，一味以模仿他厂或以替国外名牌加工，充作OEM而沾沾自喜，缺乏企业独立人格和永恒生命追求之远见，对属于生命周期迫近衰退期之劳力密集式产品——如市场集中、价格竞争激烈、利润微薄、为外商控制者，未敢作破釜沉舟、抽刀断水之取舍决心，使企业面临死亡前夕之挣扎状态。

 

（五） 启用了无创意，只知奉命行事之部属——过份依赖少数精英干才参与经营管理，一般员工未加以培训，没有理解企业像人一样，必须头、手、脚、神经一致配合才能发挥机能，显现活力的道理，养成属下自暴自弃，不愿久留之心态。

 

（六） 对经销商与协力厂商之辅导、约束和管理能力不足——由于原物料成本控制不当，对协力厂商又乏要求配合之有利条件，致进货交期与品质不一，构成存货存料之“沉淀成本”过高，难以顺利周转。而市场运作主权操之于经销商手中，厂商不得不给予较高之信用额度，这一来流动资金缺乏，利息背负沉重，加上自有资金捉襟见肘，财务脆弱，难以喘息，其症结则在于：

（1）对采购未有良好之控制与管理制度，求得适质、适时、适量、适价之原物料。

（2）对经销商及市场未做好评估与预测工作，致产生滞销或占有率不足现象。

 

（七） 企业主对国际行销能力有待加强——企业主经常花时间与同业展开价格战以及内部细微末梢之管理事务，缺乏眼光正视“源流问题”，对市场导向的行销技术认识不深，仍以坐销、推销随波逐流，一旦市场危机出现即措手不及！